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Was ist Kreativität?
In der Informatik spielt Creative Thinking trotz des ›schlechten Rufs‹ eine wesentlicht Rolle in vielen Prozessen:
So ist beim Lösen von Problemen Kreativität oft gefragt. Es gibt in der Informatik viele Beispiele, wo Probleme so anders gelöst wurden, dass sie bis heute mit Ihren Urhebern verbunden sind: der Quicksort-Algorithmus von Tony Hoare, der Travelling-Salesman-Algorithmus von Dijkstra, PageRank als Basis für die Reihung von Suchergebnissen von Larry Page und Sergey Brin, das Git Version Control System von Linus Torvalds, Objektorientierte Programmierung von Alan Kay, die Computermaus und das Konzept der direkten Manipulation von Douglas Engelbart – die Liste könnte fast endlos fortgesetzt werden. !Ein wesentlicher Aspekt des kreativen Problemlösens in der Informatik ist, dass → Computational Thinking oft vollkommen neue Wege der Problemlösung möglich macht. Entsprechend ist Ihre Rolle in Berufen wie dem Research Software Engineer auch nicht nur, zu programmieren, sondern vor allem auch, durch Computational Thinking kreative neue Problemlösungen zu finden!
Über Kreativität
In der Informatik kann kreatives Problemlösen durchaus als core skill bezeichnet werden: viele Probleme sind neu, oder sie wurden noch nie so betrachtet, wie das mit den Mitteln der Informatik möglich ist (vgl. → Computational Thinking). Neue Berufsfelder wie Research Software Engineering kommen mit Fragestellungen in Berührung, die davor ohne Computer und damit grundlegend anders angegangen wurden. Die stetige Innovation in der Entwicklung von Technologien, Komponenten und Verfahren macht es notwendig, dass wir existierende Situationen ständig aus neuen Blickwinkeln betrachten.
Wir müssen also festhalten: Kreativ sein kann man nicht nur mit Buntstiften oder mit Musikinstrumenten; wir alle sind kreativ, aber wir nennen Kreativität oft nicht beim Namen, weil wir fürchten, damit unsere Fähigkeit zum logischen Denken zu schwächen. Blicken wir hinter die Kulissen, sehen wir aber, dass das Analytik und Logik ohne Kreativität nicht existieren kann.
Kreatives Denken wird immer wieder auch als outside-the-box-thinking bezeichnet. Was das bedeutet, lässt sich an einem kleinen Beispiel verdeutlichen.
Bei diesem recht bekannten Rätsel wird verlangt, dass die 3x3 Punkte mit einem Linienzug verbunden werden, der aus vier geraden Linien besteht. Das lässt sich nur dann lösen, wenn der Linienzug das durch die neun Punkte implizit vorgegebene Quadrat verlässt. Das heisst, dass mindestens einer der Scheitelpunkte – also ein Punkt, in dem der Linienzug die Richtung wechselt – nicht in einem der neun Punkte liegt. Das als Teil der Lösung im eigenen Denken zuzulassen ist gar nicht so einfach. Es ist also schwierig, für die Lösung einer solchen Aufgabe über die gedankliche Box dieser neun Punkte hinauszudenken. Irgendein Bestandteil unseres Denkens erzählt uns, dass alle Scheitelpunkte des Linienzugs auf den Punkten des Rätsels liegen müssen, was uns auf die hier Schatten eingezeichneten Verbindungsstrecken beschränkt.
Wir können es auch so formulieren: weil die Scheitelpunkte des Linienzugs auch Punkte sind, legt unser Denken uns nahe, dass wir die vorhandenen Punkte als Scheitelpunkte verwenden. Hier passt der Begriff der Affordance gut: die Punkte bieten sich als Scheitelpunkte an. Wenn wir uns von der diesem Angebot impliziten Erzählung verführen lassen, dann wird es schwerer, die Linienzug mit Scheitelpunkten ausserhalb der neun Punkte zu entdecken.
Machen wir uns auf die Suche nach guten Erklärungen für dieses Phänomen, dann stellen wir fest, dass es gar nicht so einfach zu begründen ist, warum das so schwierig ist. In The Fallacy of Single-Source Explanations verwenden die drei Autor_innen dieses Rätsel, um zu zeigen, dass eine einzige Erklärung für unsere Schwierigkeiten oft nicht ausreicht. Sie zeigen, dass es oft mehrere Faktoren gleichzeitig sind, die für solche Probleme verantwortlich sind:
It is […] tempting to think of the solution as encapsulated in a single, unitary idea or thought. This way of thinking naturally leads one to think of the difficulty of the problem in terms of a single, unitary blockage. […]
However, closer inspection and reflection reveals that even simple problems with short solutions can contain multiple sources of difficulty. The nine-dot problem provides a good example.
Die bekannteste Lösung, also die mit den Scheitelpunkten des Linienzugs ausserhalb der neun Punkte, ist hier zu sehen.
An diesem Beispiel wird der Begriff des outside-the-box-thinking gut sichtbar: Die Idee, Scheitelpunkte des Linienzugs auch ausserhalb der durch die neun Punkte vorgegebenen Box liegen zu lassen, macht das an sich einfache Rätsel für uns recht schwierig. Es ist, als würden wir eine implizite Regel verletzen, die wir uns aber in unserem Denken selbst gesetzt haben.
Wir können wir das Rätsel jetzt als gelöst betrachten und den Zweck des Beispiels als erfüllt. Wir können aber auch noch weiter outside-the-box-thinking praktizieren und damit noch andere Lösungen finden, die implizite Regeln verletzen, die nicht ausgesprochen wurden!
Die Tatsache, dass die Punkte im Rätsel keine Punkte im mathematischen Sinn sind, sondern eigentlich kleine Kreisscheiben, ermöglicht eine weitere Lösung. Dafür ist es notwendig, die gemeinte Bedeutung der Rätselbeschreibung zu ignorieren, also mit der impliziten Annahme zu brechen, dass es neun mathematische Punkte sind. Wir verlassen als eine weitere gedankliche Box, die konsensuell angenommen wurde. Jetzt können wir die neun Punkte mit nur drei Liniensegmenten zu verbinden:
Machen wir noch einen Schritt in diese Richtung: wer sagt uns denn, dass die neun Punkte auf einer Ebene liegen? Verlassen wir den wiederum implizit angenommenen zweidimensionalen Raum, dann können wir die neun Punkte auf einer Kugel sehen. Wir können sogar argumentieren, dass die neun Punkte, wenn sie auf ein Blatt Papier gedruckt sind, das auf der Erde liegt, ohnehin auf einer Kugel bzw. einem Rotationsellipsoid liegen. Damit wird eine Lösung möglich, bei der die Punkte überhaupt mit nur einer, wenn auch sehr sehr langen, Linie verbunden werden können.
Noch eine andere Lösung entsteht, wenn uns auffällt, dass niemand explizit verboten hat, das Papier zu falten, auf dem die Punkte angebracht sind. Auch das ist also wieder eine implizite Annahe, die wir unterwandern. Offenbar ist das eine Stärke kreativen Denkens: implizite Annahmen zu sehen und sie zu hinterfragen.
Damit haben wir ein weitere Lösung, die mit einer geraden Linie ohne Scheitelpunkte auskommt, und bei der die Punkte sogar Punkte im mathematischen Sinn sein können!
Nach diesem kleinen Ausflug in das 9-Punkte-Problem müssen wir natürlich auch festhalten, dass Rätsel dieser Art eigentlich tame problems im Sinne dessen sind, was im Kapitel → Design Thinking über die Natur von Problemen diskutiert wurde. Outside-the-box-thinking ist bei solchen Problemen tatsächlich viel einfacher, weil das Framing des Problems hier in der Tat wie eine Box funktioniert: Es macht das Rätstel zu einem tame problem. Die Box ist also eigentlich eine positive Eigenschaft von Rätseln.
Am Konzept des outside-the-box-thinking gibt es auch Kritik: Constraints können auch produktiv sein. Diese ständig und systematisch in zu Frage stellen bedeutet auch, dem Prozess den Teppich unter den Füßen wegzuziehen, sozusagen. Das kennen Sie vielleicht auch: Gruppenmitglieder, die ständig alles hinterfragen, und die mit Ihren ›verrückten‹ Ideen dauernd das, was die Gruppe schon für beschlossen gehalten hat, noch einmal in Frage stellt.
Aber in Wirklichkeit sind beide Rollen wichtig: die ›wir könnten es ganz anders machen‹ wie auch die ›das kann man so nicht machen‹.
Fehlannahmen zu Kreativität
Mythos 1: linke und rechte Gehirnhälfte
Wir wissen, dass unser Gehirn aus zwei Hälften besteht, die durch einen massiven Nervenstrang, den Corpus Callosum, verbunden sind. Seit vielen Jahren hält sich darauf aufbauend hartnäckig die Erzählung, dass die beiden Hälften unseres Gehirn für grundlegend unterschiedliche Aufgaben zuständig sind. So soll die rechte Gehirnhälfte für emotionale und kreative Prozesse zuständig sein, während die linke Hälfte analytische und rationale Gedanken denkt. Auf dieser Rollenteilung basiert der Glaube, Menschen hätten eine ›dominante‹ Gehirnhälfte: bei kreativeren Menschen wäre das die rechte Seite, bei analytischeren Menschen die linke.
Für diese Annahme gibt es aber bis heute keine Belege. Der amerikanische Neurowissenschafter Steven Novella fasst das so zusammen:
There is no significant basis in neuroscience for the hypothesis that people have hemisphere-dominant cognitive styles. This is just a popular made-up myth. I could only find one psychology researcher, Morton, supporting this notion in the published literature, calling the phenomenon hemisity.
Er bezieht sich dabei unter anderem auch auf eine Studie, bei der 2013 versucht wurde, mittels fMRI-Verfahren den Nachweis für eine Links- oder Rechtslastigkeit des Gehirns zu finden. Das Ergebnis dieser Studie ist recht eindeutig:
Yet our analyses suggest that an individual brain is not ›left-brained‹ or ›right-brained‹ as a global property […]
Mythos 2: der Geistesblitz
Ein weiterer Mythos erzählt, dass wir plötzliche Eingebungen haben, Geistesblitze, die aus dem Nichts kommen und uns eine Einsicht verschaffen, eine Idee geben oder etwas verstehen lassen. Das stimmt in gewisser Weise auch; was nicht stimmt, ist, dass der Geistesblitz aus dem Nichts kommt.
Mythos 3: das einsame Genie
Auch wenn Kreativität ultimativ im einzelnen Menschen passiert, ist Innovation statistisch gesehen ein Teamsport. So gibt es beispielsweise mehr Patente (wenn man das als Maß für Innovation sieht) in Städten, wo auch mehr Kreativwirtschaft ist.
Auch die Forschung weist dorthin, zB:
There is overwhelming evidence that research on creativity should be grounded in the basic assumption that power of the unaided individual mind is highly overrated. Although creative individuals are often thought of as working in isolation, much of our intelligence and creativity results from interaction and collaboration with other individuals, with their tools and with their artifacts.
Anmerkung am Rande: der hier verlinkte Review des Buchs hat seine eigene Liste von Aussagen über Kreativität, die sehr gut zu dem hier gesagten passen!
›Creativity and innovation are most successful when played as team sports, what really matters is the level of trust that exists between the people on the team, as well as their willingness and ability to be courageous, confident, compassionate, connected and curious […]‹
Dasselbe lässt sich auch anders darstellen: wenn wir uns als in eine Art von ›Zwiebelschalen von Kontexten‹ eingebettet verstehen, dann ist die Schicht, die uns am schnellsten rückmeldet, ob eine Idee als kreativ gilt oder nicht, die unmittelbar nächste: die Gruppe von Menschen, in der wir gerade Arbeiten. Wenn ich eine Idee äussere, dann bin ich verletzlich, und zwar umso verletzlicher, je ungewöhnlicher diese Idee ist. Wenn jetzt dieses Umfeld mit dieser Rolle des ›first validators‹ nicht gut umgeht, dann endet meine Bereitschaft, dort Ideen einzubringen, mich verletzlich zu machen.
Daraus folgt: schaffen sie ein Arbeitsumfeld, in dem Neugier geschätzt und honoriert wird. Lassen sie Fragen zu, die mit ›warum‹ und ›wie‹ beginnen. Schaffen sie Anreize für solche Fragen. *Curiosity breeds creativity.*
Creativity vs. Stress
Der Zusammenhang zwischen Stress und Kreativität ist gut bekannt. Stress sorgt dafür, dass unser Denken darauf fokussiert wird, wie wir aus dem Stress herauskommen. Wir entwickeln dann so eine Art gedanklichen Tunnelblick, dessen Ziel es ist, uns aus dem Stress zu befreien. Das heisst, dass wir uns im wesentlichen auf Dinge konzentrieren, die nicht kreativ und neu sind, sondern eher Erfahrung, bekannte und bewährte Konzepte und Vorgehensweisen etc. – sprich, es erschwert Creative Thinking.
›Under duress, the brain shuts down these higher-order functions and hands the reins to the limbic region, the more primal, emotional centre of the brain, in order to focus on our survival.‹
Absurderweise haben wir zusätzlich noch Angst vor der Kreativität selbst, weil Kreativität gerade im Kontext einer Ingenieursdisziplin – Logik vs. Kreativität, siehe oben – einen schlechten Ruf hat.
In einem klassischen Artikel schreiben Tom und David Kelley (Mitbegründer von IDEO) von vier Ängsten, die wir rund um Creative Thinking aufbauen:
Die Angst vor dem chaotischen Unbekannten: man kann nicht kreativ sein, wenn man hinter seinem Schreibtisch sitzt und Informationen aus vorhersehbaren Quellen verarbeitet; man muss sich mit der wirklichen Welt auseinandersetzen, Dinge beobachten, beeinflussen, agieren. Diese Welt ist nicht immer geordnet und beherrschbar (wie in Büchern), sondern chaotisch und unsicher. Das kann Angst verursachen.
Die Angst, beurteilt zu werden: Eine unserer größten Ängste ist es, nicht akzeptiert zu werden. Das bindet uns an sichere Lösungen und lässt uns Risiko vermeiden. Wir haben das weiter oben als Stressfaktor im Team kennengelernt.
Die Angst vor dem ersten Schritt: es kann schwer fallen, den ersten Schritt zu tun. Wir haben Angst vor dem Scheitern. Aber Scheitern ist Teil der menschlichen Existenz, und wir müssen lernen, damit produktiv umzugehen und daraus zu lernen.
Die Angst, die Kontrolle zu verlieren: die Angst, dass man sich selbst als Teil einer Gruppe verstehen, und entsprechend auch Ideen anderer als besser akzeptieren muss.
Die Angst, Fehler zu machen, zu scheitern und schlecht dazustehen, ist in unserer Gesellschaft sehr verbreitet. Jeder will eine gute Figur abgeben. Und es gibt kollektive Normen, was in Ordnung ist und was nicht.‹
(Peter Weil, Institut für angewandte Kreativität)
In einem Talk bei RSA beschreibt Dan Pink, wie schädlich der Druck finanzieller Belohnung als Anreiz für kognitiv anspruchsvolle Arbeiten ist.
Er endet in diesem Talk bei den drei Eckpfeilern von Motivation: Autonomy, Mastery und Purpose. Dass diese drei Elemente wesentlich für intrinsische Motivation ist, wissen wir schon lange.
Sie finden sich aber auch in der Liste der für das Erlernen von Kreativität wesentlichen Vorgehensweisen.
Damit liegt die Vermutung nahe, dass Kreativität weder erzwungen noch erkauft werden kann, sondern dort stattfindet, wo wir freiwillig und motiviert an etwas herangehen. Eine schwierige Situation!
Leider ignorieren Führungsetagen zu oft die gut belegten wissenschaftlichen Aussagen, wie sehr die Rücksicht auf mental wellness entscheidend dafür ist, wie kreativ, aber auch produktiv wir sein können:
In light of our results, managers who say—or secretly believe—that employees work better under pressure, uncertainty, unhappiness, or fear are just plain wrong. Negative inner work life has a negative effect on the four dimensions of performance: people are less creative, less productive, less deeply committed to their work, and less collegial to each other when their inner work lives darken.
Mindfulness ist in diesem Zusammenhang ein Schlagwort, dass in den letzten Jahren gerade in hochproduktiven Arbeitsumgebungen an Bedeutung gewonnen hat. Gute Ansätze, wie man besonders im akademischen Umfeld mit den ständig wachsenden Ansprüchen und einer Kultur der Selbstausbeutung besser umgehen kann, finden sich im Podcast Changing Academic Life, den Geraldine Fitzpatrick, ehem. Leiterin des Forschungsbereichs Human Computer Interaction der TU Wien, herausbringt. In ausführlichen Gespräche mit Kolleg_innen können wir Zeuge werden von vielen mehr oder weniger erfolgreichen Versuchen, Arbeit und persönliches Wohlbefinden unter einen Hut zu bekommen.
Wie funktioniert Creative thinking?
Viele Suchergebnisse schauen so aus wie dieses hier: eine Liste von Dingen, die sich gut in einige wenige Kategorien von Maßnahmen einteilen lässt:
Die Liste ist gar nicht übel. Wenn man sich ein wenig mit der Forschung rund um Kreativität beschäftigt, dann stellt man fest, dass das eine recht brauchbare Aufstellung ist!
Graham Wallace, ein ›britischer Sozialist, Sozialpsychologe, Politologe, Erziehungswissenschaftler‹ (Wikipedia) hat 1926 in einem Buch mit dem Titel ›The Art of Thought‹ ein Modell der Kreativität vorgeschlagen. Dieses Modell passt erstaunlich gut zu der Destillation der Punkte aus der Liste oben.
• Während der Phase der Präparation bzw. Vorbereitung wird ein Problem erkannt, und es werden gezielt Informationen gesucht, um das Problem zu lösen.
• Der Begriff der Inkubation, der in der Medizin ja die Zeit zwischen Infektion und Ausbruch einer Krankheit beschreibt, steht hier für eine Phase, in der das bewusste Denken das Problem (absichtlich oder unabsichtlich) zur Seite legt und so den anderen Bestandteilen des Denkens der Raum gegeben wird, sich mit dem Problem auseinanderzusetzen.
• Der Geistesblitz ist das definierende Element in der Phase der Illumination. Graham beobachtete, dass ein solcher Moment der plötzlichen Einsicht oder Erkenntnis oft genau dann auftritt, wenn man sich nicht bewusst mit dem Problem beschäftigt.
• Ein Geistesblitz ist nicht immer notwendigerweise auch eine brauchbare, umsetzbare und realistische Idee. Während der Phase der Verifikation wird untersucht, ob die Idee einer kritischen Betrachtung standhält, und ob sie als Lösung des Problems taugt.
Ein Blick auf die Arbeitsumfelder von Design-Berufen zeigt uns schnell, dass diese Phasen üblicherweise recht gut identifizierbar sind.
Die »Design Wall«
Solche Arbeitsplätze sind oft exzessiv mit Materialien, Anregungen, Assoziationen und Entwürfen ›gespickt‹.
Design-Prozess? Kreativer Prozess?
Kurzer Ausflug: eine recht bemerkenswerte Visualisierung des Design-Prozesses, auch gennant ›Schlange schluckt mehrere Tennisbälle‹, zeigt recht deutlich, wie im Design mit Kreativität umgegangen wird. Der Prozess wird als ständige Reflexion gesehen, einem Wechselspiel zwischen Ideenfindung und Evaluation/Aussortierung. Der entscheidende Punkt hierbei ist, dass der Prozess des Ausprobierens (hier Experiment genannt, besser wäre Exploration) ist verantwortlich dafür, dass am Ende eines ›Tennisballs‹ weitere Ideen entstehen können. Ermöglicht wird diese Erkenntnisgewinn-›Exploration‹ durch Reflexion. Insgesamt also tatsächlich ein ›creative process‹.
›In general, ideas are evaluated for the purpose of facilitating the problem-solving process at every step. However, continuous evaluation limits the generation of ideas.‹ Donald Schön
Das ist eine der großen Einschränkung in den Ingeneursdisziplinen: dieser ständige Fokus auf Machbarkeit macht es schwer, Ideen ›ungeprüft‹ nach draussen zu lassen.
Ganz wesentlich für die Kreativität ist aber auch, Ideen umzusetzen. Immer nur Ideen haben, ohne etwas zu tun, bringt uns nicht wirklich weiter. Ein wichtiger Teil des Umsetzens ist auch das Scheitern, denn Scheitern eröffnet immer neue Wege, etwas anders zu machen – nicht nur, weil wir gescheitert sind, sondern weil wir als lernende Wesen immer darüber nachdenken, warum wir gescheitert sind und so neue Türen öffnen.
Das ist aber oft nicht einfach; will man wirklich weiterkommen, muss man die Zonen von Komfort und Kompetenz verlassen, und sich auf Erfahrungen einlassen, die neu sind. Lernen ist fast immer damit verbunden, dass unser Hirn lieber etwas anderes machen würde.
Ad »Erzeuge Freiräume«
Ein paar Strategien, um Freiräume zu erzeugen:
Stop the noise - rausgehen. Pause machen. Aufs Klo gehen. Kaffee machen. Handy weglegen und in die Luft schauen. Tatsächlich wird das an anderer Stelle beschriebene Missverständnis zum ›Geistesblitz‹ davon mitverursacht, dass wir Geistesblitze oft dann haben, wenn wir uns NICHT mit der Sache beschäftigen. Wir haben sie, weil wir Freiräume erzeugt haben.
Hit the pub: siehe unten.
Minimize stress: da muss nicht mehr viel dazu gesagt werden.
Fragen stellen dürfen: das an anderer Stelle beschriebene notwendige Vertrauen in die Gruppe. Wir dürfen alle in Frage stellen, ohne als Ketzer/Verräter/Querulant zu gelten, solange wir die Frage respektvoll stellen.
Hit the pub
Tatsächlich gibt es Studien, die einen Zusammenhang zwischen Alkoholkonsum und Kreativität zeigen. Ich führe das darauf zurück, dass unbewusste Inhibitoren durch den Alkohol ausgeschaltet oder zumindest geschwächt werden. Ingenieur:innen haben oft eine ›Machbarkeitszensur‹, wo jede Idee als erstes auf Machbarkeit überprüft wird; erst wenn diese Prüfung positiv ausfällt, wird die Idee auch ausgesprochen. Diese Selbstzensur kann durch Alkohol beträchtlich verringert werden, was dann als Kreativität wahrgenommen wird.
Wichtig ist jedoch zu wissen, dass die Idee auch ohne Alkohol entstanden wäre, nur wäre sie dann halt sofort ›umgebracht‹ worden…
In Bezug auf das Programmieren sind die Erfahrungen hier sehr unterschiedlich. Manche Sprechen davon, dass das Programmieren bei leichter Alkoholisierung aufgezeichnet funktioniert und beim Überwinden von Blockaden hilft, mit expliziter Erwähnung von Kreativität; andere finden, dass unter Alkoholeinfluss nur Mist ensteht.
Meine Vermutung ist, dass die beiden Coder:innen hier sehr unterschiedliche Dinge programmieren.
Entscheidend ist aber, zu wissen, dass unter Alkoholeinfluss die Fähigkeit sich auf etwas zu konzentrieren sinkt:
›When we want to focus on something, or when we stand up from a chair and become active, a brain stem nucleus releases a chemical called norepinephrine. Acute exposure to alcohol inhibits this signal in the brain‹ said senior author Martin Paukert, MD, assistant professor of cellular and integrative physiology at UT Health San Antonio
Dieser Botenstoff heisst auf deutsch übrigens ›Noradrenalin‹.
Das oben angesprochene Paper hat übrigens einen XKCD inspiriert.
Das Geschenk der Kreativität
Das ist dann auch sowas wie mein nachträgliches Weihnachtsgeschenk: so können Sie Ihre Kreativität trainieren.
Creative thinking lässt sich tatsächlich wie ein Muskel trainieren. Gewöhnen sie ihr Gehirn an Perspektivwechsel, an das Gefühl, neue Ideen zu haben, insbesondere an die Unklarheit, ob diese Idee »funktioniert« oder nicht! So schalten sie die Ingenieurszensur im Hirn ein wenig aus, die übrigens im dorsolateralen präfrontalen Cortex liegt.
:: Suchen sie Wege, um Gewohnheiten oder Talente aus einem Bereich in andere zu übertragen! Beispiel: wenn sie gerne fotografieren - wie könnte das in ihrer Arbeit helfen? zb. Fotos von interessanten Dingen in der Welt anfertigen und eine ›Research wall‹ damit füllen. Oder, wenn Sie regelmäßig Workouts mit starker Struktur und viel Disziplin machen: versuchen Sie, die dort antrainierte Struktur und Disziplin in der Arbeit anwenden.
:: Setzen sie sich selbst Kreativitäts-Challenges!
:: Sammeln sie Information und Wissen aus vielen unterschiedlichen Quellen. Je breiter ihr Wissen, je mehr unterschiedliche Dinge sie wissen, umso stärker ist ihre Fähigkeit, neue Verbindungen zu bilden und Assoziationen zu finden! Das ist die Basis vieler neuer Ideen!
:: Spendieren sie dem Ideen-haben nicht nur Zeit, sondern vor allem auch ein entsprechendes wertschätzendes und stressfreies Klima, vor allem in Gruppen. Schaffen sie ein Arbeitsumfeld, in dem Neugier geschätzt und honoriert wird! Lassen sie Fragen zu, die mit warum und wie beginnen! Schaffen sie Anreize für solche Fragen! Curiosity breeds creativity.
:: Reden Sie mit Menschen, die gerade zu Technologie eine komplett andere Einstellung haben – aber Vorsicht: es sollte trotzdem eine rationale Haltung sein: Mystizismus und Aberglaube helfen Ihnen nicht weiter!
Schließlich noch ein Warnhinweis auf eine typische Kreativitäts-Falle: ›den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen‹ können
Bekannt zb. von LEGO. Mit LEGO bauen profitiert enorm von Erfahrung und Übung. So wenden Sie hier regelmäßig outside-the-box thinking an, zB. wenn ein bestimmter Stein fehlt und durch etwas anderes ersetzt werden muss, oder wenn Sie etwas machen wollen, was Sie noch nie gemacht haben.
Andererseits stehen Erfahrung und Übung auch im Weg. Beispiel: wenn ich zu wissen glaube, was mit LEGO gemacht werden kann und was nicht, dann schränke ich mich selbst ein. Das beruht auf Erfahrung, ist aber auch sowas wie Selbstbeschränkung.
Die »Denkschlucht«
Alan Kay verwendet die Metapher einer Schlucht, die von unserem Denken mit der Zeit in ein Thema hineingefräst werden. Irgendwann sitzt man am Boden eines Grand Canyon, definiert von der eigenen Erfahrung, von allem, was man gelernt hat, und dadurch auch von allem, was unsere jeweilige Kultur oder unsere Blase ausmacht, schlussendlich auch das, was das Menschseind ausmacht. Dort ist die Welt überschaubar, ihre Komplexität beherrschbar. Die meisten Probleme können gelöst werden, ohne dass diese Schlucht verlassen wird, weil die reduzierte Perspektive der Schlucht dafür mehr als ausreichend scheint.
Nehmen wir das gesellschaftspolitische Thema des Erwerbs von sinnerfassendem Lesen als Beispiel. Der Verlauf der Behandlung von solchen langfristigen Problemen schaut in unserer Denk-Schlucht oft so aus, dass es manchmal besser wird, und manchmal wieder schlechter. Wenn eine Studie zeigt, dass Kinder neuerdings eine Leseschwäche haben, dann werden Maßnahmen wie jüngst die Bestellung von Lesebotschafterinnen und -botschaftern getroffen, um die Situation zu verbessern. Langfristig schaut das etwa so aus wie im hier dargestellt.
Wir freuen uns jedesmal, wenn unsere Maßnahmen Erfolg haben, und sind bestürzt, wenn es wieder schlechter wird.
Es gibt aber immer wieder Ideen, die die Situation grundlegend verändern. Wir können mit diesen Ideen sozusagen unsere Denk-Schlucht verlassen. Wenn so etwas passiert, dann sehen wir die Welt plötzlich aus einer komplett anderen Perspektive, wir sagen auch durch eine neue Brille. In der Geschichte der Menschheit nennen wir so etwas eine große Idee. Große Ideen führen auch immer wieder dazu, dass neue Denkweisen entstehen.
Beispiele für solche großen Ideen haben wir in den vorigen Kapiteln kennengelernt: die Einsicht, dass unsere Wahrnehmung und unser Denken es uns unmöglich machen, die Welt so zu sehen, wie sie ist hat zur Entwicklung des Wissenschaftlichen Denkens geführt; die Entwicklung des Computer hat uns Computational Thinking ermöglicht; die Idee, Dinge bewusst zu gestalten statt sie einfach weiter so zu machen wie bisher hat ins Design Thinking geführt.
Der Buchdruck kann als Beispiel für eine Technologie herhalten, die alles verändert hat: eigentlich können wir vor dem Buchdruck kaum von Büchern sprechen, weil ein wesentliches Merkmal dessen, was ein modernes Buch ausmacht – Seitennummern, damit Inhaltsverzeichnis und Index und damit Referenzierbarkeit – erst mit dem Buchdruck entstehen konnte.
Wenn wir diese große Idee nicht haben, dann bleiben wir in unserer Denk-Schlucht – was ja für sich betrachte noch nichts schlechtes sein muss. Dort kann es durchaus gemütlich sein, die Probleme sind überschaubar, wir können inkrementelle Verbesserungen machen - grundlegend andere Sichtweisen verschließen sich damit aber.
Und so finden wir gegen Ende des Kapitels noch einen weiteren Aspekt der Box, ausserhalb derer wir denken wollen: unsere Denk-Schluchten, die durch unsere eigenen Erfahrungen entstehen und die unsere Erwartungen formen. Ich habe vorhin von der Machbarkeitszensur der Ingenieur:innen gesprochen – auch das ist so eine Denk-Schlucht.
Diese Denk-Schlucht ist auch unser größtes Hindernis dabei, wirklich innovativ zu sein. Lösungen zu finden, die ausserhalb unserer ›eingefahreren Wege‹ liegen, ist Voraussetzung dafür, den oben angesprochenen Zyklus von Verbesserung und Verschlechterung zu verlassen und die ›blaue Linie‹ nach oben zu finden. Wesentlich ist dafür aber auch, zu sehen, dass Innovation oft mit ›ganz neu‹ verwechselt wird.
Der kanadische Informatiker, Designer und Künstler Bill Buxton fordert in einem inzwischen klassischen Artikel in Business Week 2008 Trennschärfe zwischen den Begriffen invention (Erfindung) und innovation (Innovation). Er beschreibt Innovation als das sichtbare Ende eines oft langenv Prozesses, der aus einzelnen Erfindungen besteht. Er nennt diesen Prozess long nose of innovation, in Anlehnung an Lee Flemings 2006 eingeführten Begriff des long tail of innovation:
My belief is there is a mirror-image of the long tail that is equally important to those wanting to understand the process of innovation. It states that the bulk of innovation behind the latest wow moment is also low-amplitude and takes place over a long period—but well before the new idea has become generally known, fully refined, much less reached the tipping point where it becomes widely adopted. It is what I call The Long Nose of Innovation.
Als Beispiel nennt Buxton die Computermaus. Erfinder der Maus sind, ohne voneinander zu wissen, der amerikanische Informatiker Douglas Engelbart und sein Team in Stanford, und der deutsche Ingenieur Rainer Mallebrein mit seiner Rollkugel. Beide stellten Ihre Erfindungen im Jahr 1968 der Welt vor. Die Rollkugel, entwickelt bei Telefunken im Auftrag der deutschen Flugsicherung, verschwand sofort in einer Sofaritze der Geschichtsschreibung, und die Mouse fand ebenfalls recht wenig Beachtung. Es dauerte 16 Jahre, bis mit dem Macintosh der erste kommerziell erfolgreiche Computer mit einer Maus auf den Computermarkt erschien, und weiter 11 Jahre bis zum Erscheinen von MS Windows 95, das den entgültigen Durchbruch als unverzichtbares Steuergerät darstellt – also 29 Jahre nach deren Erfindung.
Für eine weiterführende Diskussion der manchmal auch toxischen Beziehung zwischen Informatik, Innovation und Gesellschaft verweise ich auf das Kapitel → Policy Thinking.
Das zentrale Paradoxon von Kreativität
Ich würde das als das zentrale Paradox von Kreativität bezeichnen: je mehr Erfahrung wir in einem Feld haben, umso mehr haben wir uns in diese Erfahrungen eingezäunt und umso schwieriger kann es sein, darüber hinauszugehen und etwas zu erdenken, was neu oder originell ist. Gleichzeitig ist Erfahrung aber das, was uns nützlich und brauchbar besser einschätzen lässt.
Damit kann Kreativität in gewisser Weise auch als ›Produktive Überwindung der Erfahrung‹ angesehen werden – und hier schließt sich noch ein Kreis, den Sie verstehen, wenn Sie sich den oben verlinkten Vortrag von Alan Kay ansehen: die Tatsache, dass wir lernen müssen, mit den entwicklungsmäßig ›früheren‹ Stadien unseres Denkens (Doing!) in Kontakt zu bleiben.
Praxistipps & Werkzeuge
Trainieren Sie Ihre kreativen Muskeln, indem indem Sie üben, die Perspektive zu wechseln und Dinge aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten. Reden Sie beispielsweise mit Menschen, die zu Technologien eine komplett andere (aber noch immer rationale) Einstellung haben als Sie.
Setzen sie sich selbst immer wieder Kreativitäts-Challenges! Das Internet ist voll mit Vorschlägen für solche Herausforderungen. Versuchen Sie, einen streak von gemeisterten Challenges zu schaffen.
Spendieren sie dem Ideen-haben nicht nur Zeit, sondern vor allem auch ein entsprechendes wertschätzendes und stressfreies Klima, vor allem dann, wenn Sie in Gruppen arbeiten. Schaffen sie ein Arbeitsumfeld, in dem Neugier geschätzt und honoriert wird! Lassen sie Fragen zu, die mit warum und wie beginnen! Mehr noch: schaffen sie Anreize für solche Fragen, denn curiosity breeds creativity.
Bedenken Sie: es ist gar nicht leicht, die Unsicherheit auszuhalten, ob man irgendwann eine Idee haben wird oder nicht. Mehr Präparation hilft immer, aber nur, wenn Sie auch Pausen machen und den Ideen Zeit geben.
Einen gerade für Ingenieursberufe wesentlichen Punkt möchte ich noch einmal deutlich sagen: wenn Sie Ideen haben, und seien sie noch so seltsam, versuchen sie erst einmal zu ignorieren, ob diese Idee funktionieren kann oder nicht! Bemühen Sie sich, die Ingenieur_innenzensur im Zaum zu halten.
Schließlich: in jeder Art von kreativem Prozess kann die Verwendung von Kreativitätswerkzeugen hilfreich sein. Solche Toolkits kommen oft in Form von Kartensets.
Als nächstes:
Danach weiter mit Was ist Kreativität?: Teil
…und zum Abschluss
Ich wünsche allen (die sich angesprochen fühlen) frohe Weihnachten und einen guten Rutsch!
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